Как распознать «овощ»?


В контексте бизнес-лексики слово «овощ» обрело новую жизнь и обозначает сотрудников компании, которые присутствуют на рабочих местах, но не работают в прямом смысле этого слова. Возможны различные способы борьбы с подобным поведением: от административных взысканий и выговоров до увольнения. Однако существуют более действенные методы, опирающиеся на основные положения менеджмента.

Содержание статьи:

 

Как распознать «овощ»?

Сегодня овощем называют сотрудника, который выполняет возложенные на него обязанности с низкими результатами. Причины могут быть разными: лень, длительные глубокие стрессы (синдром эмоционального выгорания), а также серьезные проблемы со здоровьем. Однако речь пойдет не о природе этого явления, а том, что делать с ним с точки зрения менеджмента.

Благоприятная среда для возникновения культуры «овощеводства» — деятельность, в которой важен процесс, а не результат. В этих условиях сложно поставить конкретные сроки для выполнения рутинных обязанностей, съедающих львиную долю рабочего времени. Человек на интуитивном уровне понимает, что дать объективную оценку результатам его труда очень сложно, а иногда и невозможно. Тогда он сам устанавливает себе норму выработки, на которую способен без приложения особых усилий. Эта норма обычно коррелирует с групповыми показателями. «Овощ» знает критерии, по которым оценивается его деятельность, — чаще всего это не конкретные результаты, а некоторые формальные признаки, например: четкое соблюдение субординации, неуклонное следование общекорпоративным правилам, демонстрация удовлетворенности работой, активное проявление уважения к начальству.

Выявить «овоща» на рабочем месте достаточно сложно, но если внимательно присмотреться к поведению сотрудников, то узнать его можно по следующим признакам:

1. Пассивность в выполнении непосредственных обязанностей:

  • не предоставляет обратную связь, т. е. не задает уточняющих вопросов о поставленной задаче;
  • не вносит предложений по улучшению ситуации;
  • не решает проблем, связанных с выполнением своих функций, действия работника выражаются только в информировании руководства о возникших сложностях и не более того.

2. Активность в деятельности, которая напрямую не касается выполняемых обязанностей:

  • сотрудник с готовностью участвует в обсуждении далеких от него рабочих вопросов;
  • часто посещает различные корпоративные мероприятия (тренинги, собрания, конференции и т. д. );
  • уделяет много внимания и времени психологическим межличностным конфликтам, не находя пути их разрешения.

Сами по себе эти признаки еще ни о чем не говорят. Невозможно уволить или наложить дисциплинарное взыскание, просто заметив их в поведении сотрудника. К тому же они могут быть обнаружены чуть ли не у каждого. Однако у настоящего «овоща» эти признаки проявляются не от случая к случаю, а выстраиваются в определенную линию поведения, руководящая идея в котором — «не брать на себя ответственность».

«Зри в корень!»

Очевидно, что «овощ» — продукт управленческой деятельности. Возможно, его поведение — это вид социального иждивенчества, и объясняется ментальностью, отношением к миру, пониманием человека своего места в нем, что не поддается влиянию извне. Однако задача менеджмента заключается не в изменении сознания людей, а в создании условий для эффективной работы.

Вывести «овоща» на чистую воду — тяжелый труд. Главную роль в этом процессе играет непосредственный руководитель (супервизор-менеджер, управляющий определенным звеном организационной структуры). Только он владеет текущей ситуацией в подразделении, лично контактирует со своими подчиненными, от него зависит, как будет реализовываться политика компании. Однако возможности его обычно ограничены. Менеджеров обучают формированию кадровой политики, эффективной системы оплаты труда, методам мотивации персонала, но в действительности они зачастую выполняют в компаниях только посредническую функцию. Например, управление системой оплаты труда заключается в рекомендации своих лучших сотрудников вышестоящему начальству на премирование. При сильных лидерских навыках и хороших отношениях с руководством он может добиться повышения заработной платы своим подчиненным. Сам же менеджер ресурсами материальной мотивации не располагает.

Единственной силой, которой руководитель обладает в полном объеме для эффективного управления, — это способность развить свою рабочую группу до уровня слаженного коллектива, в котором люди объединены общими ценностями, целями и задачами, а межличностные отношения обусловливаются общественно ценным содержанием совместной деятельности. Такому коллективу свойственны следующие качества:

  • организованность — способность сотрудников самостоятельно работать в ситуации неопределенности, сочетание разнообразия мнений и форм инициативного поведения с устойчивым единством действий участников;
  • сработанность — эффект взаимодействия людей, который выражается в максимально возможной продуктивности при минимальных эмоциональных затратах;
  • совместимость — такое сочетание работников, при котором каждый удовлетворен от взаимодействия друг с другом.

Что посеешь, то и пожнешь

Для эффективного управления коллективом менеджер должен обладать знаниями и навыками, которые помогают выдвигать правильные требования к сотрудникам и препятствуют развитию культуры «овощеводства»:

1. Глубоко понимать, какие профессиональные знания и алгоритмы лежат в основе работы подчиненных. На первый взгляд, это очевидно, но главное не просто представлять ее содержание, а иметь системное видение деятельности сотрудников. Согласно классификации Л. И. Уманского, к числу базовых можно отнести три типа совместной работы:

  • совместно-взаимодействующий — характеризуется обязательным участием каждого сотрудника в решении общей задачи. При этом интенсивность труда исполнителей, как правило, примерно одинакова, и эффективность группы в равной степени зависит от вклада всех ее участников. Для людей в подобной рабочей ситуации характерна высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, важны групповые нормы, ценности, а также традиционные способы поведения;
  • совместно-последовательный — отличается порядком участия каждого сотрудника в работе: вначале в нее включается один человек, затем — второй, третий и т. д. Особенность их деятельности полностью задается целью совместного преобразования исходного сырья в конечный продукт. Типичный пример такого взаимодействия — конвейер. В этом случае важны такие качества, как высокая технологическая дисциплинированность, следование правилам, описанным в инструкциях и нормативных документах;
  • совместно-индивидуальный — заключается в минимальном взаимодействии участников труда. Каждый из них выполняет свой объем работы, а специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Сотрудники должны представлять собственный результат, а личное взаимодействие может практически отсутствовать или осуществляться в непрямых формах (например, через телефон, интернет и т. д. ). В подобной ситуации исполнителей объединяет предмет труда, поэтому для них характерна высокая инициативность, пассионарность, ориентация на результат и свои достижения. Такие специалисты во главу угла ставят собственные цели и ценности.

2. Обладать таким важнейшим умением, как целеполагание, которое является отправным пунктом развития коллектива и действует на трех уровнях:

  • ценностно-нормативном, т. к. цель объединяет людей и отражает значимость и необходимость выполняемой ими работы;
  • организационно-функциональном, т. е. достижение цели выступает как способ взаимодействия членов группы между собой, и коллектива — с другими группами;
  • индивидуально-мотивационном, потому что цель придает личностный смысл деятельности.

Для постановки целей менеджер может использовать известный международный стандарт SMART, в соответствии с которым цель должна обладать следующими качествами:

  • S — specific, significant, stretching — максимально конкретная, значительная, ясная. Степень прозрачности цели определяется однозначностью восприятия ее всеми участниками группы;
  • M — measurable, meaningful, motivational — измеримая (причем не только по конечному результату, но и по промежуточному), значимая, мотивирующая;
  • A — attainable, agreed upon, achievable, acceptable, action-oriented — согласованная, ориентированная на конкретные действия. Необходимо адекватно оценивать внешние и внутренние ресурсы для достижения цели, которыми располагает организация или подразделение;
  • R — realistic, relevant, reasonable, rewarding, results-oriented — реальная, уместная, полезная и ориентированная на конкретные результаты. Цель должна вписываться в рабочую ситуацию и сохранять баланс с другими целями и приоритетами;
  • T — time-based, timely, tangible, trackable — имеющая определенные сроки достижения (фиксированную дату или некоторый период), своевременная.

3. Управлять рабочим процессом подчиненных, который может быть представлен как поочередное выполнение этапов достижения цели:

  • принятие поставленной цели;
  • планирование деятельности;
  • организация работы, согласование;
  • реализация подцелей и задач;
  • контроль и коррекция.

Управление деятельностью также включает кооперацию коллектива, которая строится на его интеграции и дифференциации одновременно:

  • интеграция реализуется через единство ответственности всех членов группы, основанное на стандартных дисциплинарных требованиях;
  • дифференциация осуществляется через специализацию и соблюдение должностной иерархии.

4. Управлять взаимоотношениями в коллективе. С помощью развитых менеджерских навыков можно воздействовать не только на деятельность, но и на эмоциональный фон группы, который также влияет на ее результаты. Опытный руководитель способен поддерживать эффективных работников, создавая и подкрепляя их моральный статус. Для управления взаимоотношениями необходима хорошая обратная связь с сотрудниками, создание и осуществление которой — обязанность менеджера.

В заключение скажем, что только высокая квалификация руководителей выступает тем зерном эффективного управления организацией, которое препятствует распространению культуры «овощеводства».

Автор: Саяна Шагжина
Источник: Kadrovik.Ru


Так же советую почитать:


Развитие таланта ИТ-специалиста

Часто обращая внимание на ИТ-специалистов и обдумывая процесс их развития, можно сказать «Что русскому хорошо-французу смерть». Ведь ИТ-специалисты – особенные люди и это стоит признать. В данной статье пойдет речь о том, зачем, каким образом и что именно стоит развивать у ИТ-специалистов.